我希望能通过这篇文章将降本增效的概述、传统的降本增效带来的副作用、对成本精细化管理的理解以及搭建成本精细化管理体系需要的准备工作等内容做一次总结和经验分享。希望能对同行带去一些帮助。

一、 降本增效概述

如今，企业面对的外部竞争日益激烈，每个企业都在努力寻找能带动自身增长的“第二曲线"，但发展新动能谈何容易。在“增量和存量双重承压"的大背景下，为了保持业绩稳定，维持企业盈利能力，“向内管理"就成了企业发展的必经之路，于是“降本增效、修炼内功"便成了企业运营管理中的热门词语，并且慢慢的由原有的“意识形态"转变为企业生存发展的核心策略，市场也终将逐步淘汰那些管理粗放的参与者。 

从字面理解降本增效中降本是路径增效是结果，而在新形势下是降本和增效是平行关系，是驱动企业价值增值的两大核心路径。从最基本的计算公式出发，一般来说，降本增效的路径有三种： 

1、利润=收入-成本；2、成本=收入-利润；3、成本+利润=收入。 

看似简单的三种计算逻辑却蕴含着企业经营的不同选择。在充分的市场竞争环境下，价格和销量往往由市场供需决定，企业很难发挥决定性作用。因此：

在第一种理念下，企业成本管理的好坏就直接决定了利润的高低，利润是被动结果，成本控制是核心，即“成本是多少决定赚多少钱"； 

在第二种理念下，企业优先确定的是利润，从而去倒逼成本，利润是目标，成本是结果，即“赚多少钱决定成本是多少"； 

在第三种理念下，价格由成本加成利润决定，即“成本多少和想赚多少互不约束"，比如垄断性行业，价格可以随着成本进行调整，你是不是想到了某种企业？这种情况我们不做讨论。 

所以，无论是想努力在利润一定的情况下花小钱办大事，都需要进行降本增效，实现成本的精益管理。 

二、传统的降本增效带来的副作用

首先需要说明的是：其实并不存在“传统"式的降本增效，我只是为了区分接下来要引出的成本精益管理的理念，这是相对的。同时，我也并非否定“降本"的重要性，只是从以往的工作经验中越来越感觉“有些路走歪了，甚至可能是断头路"。 

比如，在制造业的降本行动中，压降原材料成本往往是必要，理由很简单，原材料成本在产品构成中占比最高，如果企业在产业链中占据支配地位，那么可以凭借其议价能力在短期内迅速创造效益，这种结果无论是采购部门还是管理层都会是非常亮眼的“业绩"。 

我曾经就这么干过，因为公司发起了一个“全员降本增效的活动"，要求各部门提建议，一旦被采纳将给予一定奖励。我的做法是“根据年度物料采购量或消耗量进行排序，对于金额大或数量大的物料让采购部单独进行压降"，为此还获得了奖励，结果采购部年年这么干。但是大家都很清楚，这种降本虽然“短期可快速见效，但长期来看不可持续且会牺牲企业长远利益"。逻辑很简单，这里面有两个小循环： 

1、压降材料价格→部门有业绩→企业按降本给与奖励→继续压降材料价格； 

2、压降材料价格→供应商被迫降低品质→企业产品毛利提高→继续压降材料价格； 

如此长期循环下去企业发展就会演变成：供应商被迫降低品质→企业产品质量降低→客户满意度下降→企业品牌声誉及竞争力受损→企业产品降价维持份额→盈利能力下降→经营出现危机。 

这种牺牲产品质量、压榨供应商的模式会破坏整个供应链体系，最终也会对企业自身造成反噬，因为现代竞争已经不是企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争。 

此外，企业在面对成本压力时还有一招，就是直接“砍预算"，其核心逻辑多围绕“控制投入、压缩支出"展开，比如：降低员工薪酬、福利甚至裁员、压缩甚至消减各项费用、降低广告以及研发等战略性投入等等，这种方式凭借其直接、快速的特点往往会成为企业的策略，看似是一剂“良药"，但随之伴随的员工积极性受挫、工作效率下降、隐形成本甚至风险骤增、长期发展能力受损等副作用也会为企业带来各种隐性风险。 

所以，传统式的降本增效本质上源于其“单一化、短视化"的思维局限，自然会形成“压榨式、拧毛巾式降本"——只关注短期成本数字的降低，忽视成本与质量、效率、创新、供应链的内在关联，使得“降本"与“增效"的目标背道而驰。 

三、降本增效的新路径：成本精细化管理

当然，我这里提倡的成本精细化管理也只是一种观点，它并非否定“传统降本"理念的重要性，而是在“适度"的前提下摒弃“一刀切、粗放式降本"的思维，转向“精细化、科学化降本"的路径。它是将成本管理融入企业的战略、运营与价值链各环节，平衡短期利益与长期发展，实现降本不降质、增效增竞争力的目标。 

我这里说的成本精细化管理是“大成本"的概念，包括企业的各项成本、费用。所谓成本精细化管理至少应具有以下特征： 

四、成本精细化管理需要的准备工作（我认为至少应理清以下几个问题）

1、搞清服务对象 

在谈这个话题之前，我请你首先思考几个问题：你认为会计这个职业为什么会存在？如果你在从事会计工作，那么你认为你在为谁服务？你每月编制的三张财务报表的使用者是谁？我想每个人心里都会有自己的答案。

那么搞清楚服务对象就十分必要，因为财务部是职能部门，需要对外提供“专业化服务"的，你的客户是谁、它的需求是什么，当然这个客户可以是“内部或者外部"，可以是具体的微观的，也可以是宏观的、战略性的，可以是满足信息披露用的、内部运营管理的、也可以是税务筹划的等等。它其实是“变化的甚至是不确定的"，那么作为财务人员应该思考如何应对这种需求的不确定性，同时进行系统性思考。 

具体到降本增效这项工作，看似是一项企业管理决策，你的服务对象是具体的，但如何降？降哪些？降到什么程度？增什么？怎么增？你可能是没有数据基础的、因为工作是被动的，你无法预见到你的上司突然要进行精细化的需求。 

所以，这里的搞清服务对象是模糊的，但是你需要带着这种“不确定性"去搭建你的核算体系，尽可能细化你的成本费用明细来进行应对，这一点是确定的。 

2、重新审视原有核算体系

核算体系大家都不陌生，我们每个月编制的财务报告就是在既定规则基础上出具的，它背后是有一套会计准则体系作为支撑的，但我想说的是，这套财务报告兼顾了太多的“服务对象"，它无法满足我们的最重要的“客户"——企业内部管理决策需求。 

所以，我们至少应建立两套体系，一是会计核算体系，另一个是管理决策体系。 对于不同的服务对象，规则体系是不同的，我们需要重新审视现有的核算体系，集成、整合不同体系，在“安全“的前提下使它们既能相互兼容又可以相互独立。 

比如，管理决策体系是可以嵌入到原有会计核算体系下，也可以自成体系，不受会计规则约束。围绕决策相关、实用性，面向未来，可以按需求自由调用数据。当然这也需要依托信息系统的支持。如今，我也越来越感觉，财务人员无法有效发挥自身的价值，很大一部分原因是受企业信息系统建设的约束，不是我们能力不够，而是无法获取决策相关的有效数据。 

具体到成本费用，它至少有三个口径的数据，会计口径、管理口径、考核口径。不同的口径对应不同的对象，但数据底层是一致的。如果要考核各部门降本增效的完成情况，那就要用到考核口径或者管理口径。 

3、建立成本费用的"多维度"管理 

我前面讲了"体系"，那么接下来就是具体到成本费用的“维度"了，这两个是不同的概念。业务、流程会产生数据，数据在经过不同部门后因为立场不同就会定义成口径，定义不同可以理解为“体系"，同一数据在不同的部门可以理解为“维度"。

我举一个不太恰当的例子，有点像积木，普通的积木是个多面体，无论哪一面朝上都是这块积木，根据搭积木的人不同，同一积木可以搭建不同的形状。但现实中可能每个部门都在“削积木"，造成重复工作，结果数据打架，积木无法相互拼凑。 

我们以订单为例，一笔订单从合同签订到最终交付、执行完毕，会横向穿过各个环节，对应的收入、成本数据也随之产生，每环节都会被定义成“数据"。数据进行纵向穿插后，同一部门会服务N多订单，每个服务对象都会经过收入、成本数据的“分摊"。 

所有的数据经过横向、纵向穿插后都会被定义成不同的口径，同一数据就可以存在不同的维度。比如成本费用数据，我们可以按时间维度、费用类别维度 产品维度、车间维度、流程维度、渠道维度、组织维度、订单维度、客户维度等等，可以说是“一体多面"。 

但无论从哪个维度核算，我们从财务管理的专业角度出发，最终要进行两个维度分析：一是直接和间接维度；另一个是成本习性维度，也就是固定、变动分类。有了这两个维度就我们可以建立一个二维矩阵图。 

4、清晰的研究对象 

这与前面讲的“服务对象"不同，但与服务对象又密不可分。在成本核算中我们一般会确定成本对象，一般来说都是以“订单、产品或者车间"进行核算，最终都要统一到产品维度进行列示，此时的服务对象一般是为满足信息披露的要求或者保证基本的会计核算要求，但大部分固定费用或者间接费用都需要选择一种方法进行分摊，分摊方法的确定存在一定的主观性，部分费用由于选择成本对象的确定和分摊方法的不同导致财务信息无法满足管理决策需要。

所以，我这里用了“研究对象"，为了与“成本对象"进行区分。研究对象是根据我们服务对象的需求确定的，当我们改变成“研究对象"后，就可以跳出“会计思维"，某些固定费用或者间接费用就变成了直接费用，甚至不需要“分摊方法"。 

其实，最厉害的成本核算方法就是不选择分摊这一步，直接归集。 

传统的核算是“纵向核算"。比如，产品交付会产生运费，拜访客户会产生差旅费、招待等，在一般的会计核算中，这几项费用都会被处理成期间费用，当你的上司问到这笔订单到底赚了多少钱时？你可能会选择一定的“分摊方法"或者根本无法回答这个问题。但当你以客户为研究对象后，运费、招待、差旅费就变成了“直接费用"，或者在客户维度基础上将其二次分配至订单。

我们运用这种理念改变思路后，就可以将企业中大部分的“成本费用"进行归类排列，当然最终可能仍然会剩余一部分必须要选择“分摊"，但回头看时，你的财务信息“质量"已经突破了一个瓶颈。 

接下来，就可以重构你的财务报表，搭建自己的“管理报表体系"，为企业的经济决策发挥支撑作用。比如我们可以建立多维度的“盈亏平衡表"，重新设计利润表。我仍以订单维度为例：

合同订单维度利润表

那么，在上述的内容的基础上，再来重新思考“降本增效"这项工作，降本可以被定义为“砍渠道、关闭生产线、调整组织结构、优化资源配置、增加大客户服务"等等这些具体举措，显然思维已经不再局限于原有的概念。